Table des matières

• Préface de la nouvelle édition
• Préface de la première édition
• PREMIÈRE PARTIE
  • Chapitre 1
    • Erreur n° 1 : s’autoriser trop d’autosatisfaction
    • Erreur n° 2 : ne pas parvenir à créer une coalition directrice suffisamment puissante
    • Erreur n° 3 : sous-estimer la puissance de la vision
    • Erreur n° 4 : communiquer la vision dix fois moins qu’il ne faudrait (ou cent, ou mille)
    • Erreur n° 5 : laisser des obstacles bloquer la nouvelle vision
    • Erreur n° 6 : ne pas parvenir à susciter des victoires rapides
    • Erreur n° 7 : crier victoire trop tôt
    • Erreur n° 8 : négliger d’ancrer fermement les changements dans la culture d’entreprise
    • Les huit erreurs
  • Chapitre 2
    • La mondialisation des marchés et de la concurrence
    • Le processus de changement en huit étapes
    • L’importance de la séquence
    • Des projets dans les projets
    • Management contre leadership
    • L’avenir
• DEUXIÈME PARTIE
  • Chapitre 3
    • Autosatisfaction : un exemple
    • Sources d’autosatisfaction
    • Relever le sentiment d’urgence
    • Le rôle des crises
    • Le rôle des cadres moyens et agents de maîtrise
    • À partir de quel niveau le sentiment d’urgence est-il suffisant ?
  • Chapitre 4
    • Agir seul : le PDG isolé
    • À bout de souffle : le comité peu crédible
    • Suivre le rythme du changement : l’équipe
    • Constituer la coalition directrice
    • Des qualités à éviter, ou à encadrer avec soin
    • Constituer une équipe efficace fondée sur la confiance et un but commun
    • Faire advenir le changement
  • Chapitre 5
    • Pourquoi la vision est essentielle
    • La nature d’une vision efficace
    • Une représentation imaginable de l’avenir
    • Faisabilité stratégique
    • Focalisation, souplesse et facilité de communication
    • Visions efficaces et inefficaces : quelques exemples
    • Créer la vision
  • Chapitre 6
    • Deux échecs de communication
    • L’ampleur de la tâche
    • Faites simple
    • Utilisez des métaphores, des analogies, des exemples
    • Utilisez différents forums
    • Répétez, répétez, répétez
    • Joindre le geste à la parole, ou diriger par l’exemple
    • Remédier explicitement aux contradictions apparentes
    • Écouter et être écouté
  • Chapitre 7
    • Éliminer les obstacles structurels
    • Assurer la formation nécessaire
    • Aligner les systèmes et la vision
    • Comment gérer les difficultés dues au petit encadrement
    • Puiser à une source d’énergie énorme
  • Chapitre 8
    • De l’utilité des victoires rapides : un exemple
    • La nature et le calendrier des victoires rapides
    • Le rôle des victoires rapides
    • Obtenir des résultats par le plan ou par la prière
    • Plus de pression ne fait pas de mal
    • Les victoires rapides ne sont pas des gadgets sans lendemain
    • Le rôle de l’encadrement
  • Chapitre 9
    • L’opposition est toujours prête à relever la tête
    • Le problème de l’interdépendance
    • La nature du changement dans les systèmes très interdépendants
    • Transformations des organisations
    • Élimination des interdépendances superflues
    • Une longue route
  • Chapitre 10
    • Pourquoi la culture est puissante
    • Quand des pratiques neuves sont greffées sur une vieille culture
    • Quand de nouvelles pratiques remplacent la culture ancienne
    • Le changement culturel vient en dernier, pas en premier
• Troisième partie
  • Chapitre 11
    • Un sentiment d’urgence persistant
    • Le travail d’équipe au sommet
    • Des gens capables de créer et de communiquer une vision
    • Une responsabilisation étendue
    • Un management délégué pour des résultats excellents à court terme
    • Pas d’interdépendance superflue
    • Une culture d’entreprise adaptable
    • Le chemin à parcourir
  • 12 Leadership et apprentissage tout au long de la vie
    • Un prototype de dirigeant du 21e siècle
    • L’avantage d’une capacité concurrentielle
    • La force de la croissance composée
    • Les habitudes de l’apprenti à vie
    • Carrières du 21e siècle
    • Ce nécessaire bond dans l’avenir
• À propos de l’auteur