Table des matières

• Introduction
  • Le projet comme interface entre l’offre et la demande
  • Le projet à l’ère des transitions
  • Le projet comme théorie de l'action
  • Le projet comme entreprise vivante
  • Le propos de l’ouvrage
• Partie 1. Éléments de contexte
  • 1. L’héritage historique
    • L’ADN institutionnel des ESMS
      • Des origines caritatives
      • L’ère de la professionnalisation
      • Le tournant des années 80
      • Dépasser l’héritage traditionnel
    • Une longue marche vers la reconnaissance sociale
      • Handicap et développement séparé
      • Le choix historique du « tout institutionnel »
      • Les mouvements de consommateurs
      • La révolution écologique
      • La situation de handicap et la CIF
      • Se situer dans le mainstreaming européen
    • Le processus de désinstitutionalisation
      • Un changement souhaité de modes de réponse
      • Les origines de la désinstitutionalisation
    • Participation sociale et inclusion, des concepts dynamiques
      • De l’insertion à l’inclusion
      • Les modalités de la participation sociale
      • Promouvoir les réseaux, créer des clubs
      • Vers la fin historique du handicap ?
    • Conclusion : un nouvel horizon professionnel
  • 2. Le nouveau contexte sociétal et les nouvelles règles du jeu
    • Éléments de lecture démographiques, économiques et sociologiques du nouveau contexte sociétal
      • Une donne démographique totalement inédite
      • Des effets de la mondialisation économique
      • L’irrésistible avancée de l’hédonisme consumériste
      • Les dommages collatéraux de la consommation
    • Les conséquences de ce nouveau contexte sur les champs de la santé et de la solidarité
      • Vers un nouveau paysage conceptuel et structurel
      • Un meilleur ajustement de l’offre et de la demande
        • La re-conceptualisation du handicap
        • L’émergence de nouveaux besoins : vers un marketing des services sociaux et médico-sociaux
        • La mise en concurrence de l’offre
        • L’affirmation de la relation client
        • Le développement du coaching social
      • Pour une optimisation des ressources
        • Diversification et souplesse de l’offre
        • L’importance croissante du management
      • Une action sociale à repenser totalement
        • Une plus grande distinction des problématiques, des besoins et des objectifs
        • Des méthodes et des formations plus adaptées
        • Une indispensable mais improbable réforme de l’école
        • Une redéfinition de mission pour la prévention
    • Conclusion : des secteurs « condamnés » à l’inventivité
  • 3. Performance, efficience, de redoutables questions pour l’avenir
    • Reprise en main de l’État et maîtrise des dépenses
      • La plainte et la nostalgie sont respectables mais ne constituent pas un projet…
      • Les raisons d’une obsession comptable
      • La performance pose les questions de la lisibilité et de la traçabilité des actions
    • La performance questionne l’ensemble des actes
      • Pourquoi la performance serait-elle un problème ?
      • La performance est l’autre appellation de la valorisation
    • La performance va redistribuer les cartes
      • Le dépassement historique de l’établissement
      • De l’établissement à la plateforme de services
    • Conclusion : déconcentration et nouvelles organisations
• Partie 2. L’élaboration d’un projet
  • 4. Choisir une méthode, établir un plan
    • Questions préliminaires
      • Le projet doit être un argumentaire
      • Le projet doit obéir à une logique de service rendu
      • Le projet de la structure doit s’articuler avec d’autres projets
        • Le projet de l’opérateur
        • Le projet de vie
      • Le projet questionne le management
      • Continuité ou rupture ?
      • Quelle forme doit prendre le projet ?
      • Combien de temps y consacrer ?
    • Quelle méthode retenir ?
      • Promouvoir une approche participative
      • La participation ne signifie pas démagogie
      • Quelques grandes étapes
        • Quel plan adopter ?
      • Éviter certains travers
        • Une première tendance est d'amorcer le document par une partie historique
        • Une seconde tendance est de commencer par des conceptions pédagogiques, cliniques ou philosophiques
        • Une troisième tendance consiste à dérouler un descriptif de toutes les activités et de l'organisation de l'établissement
      • Le plan proposé et son argumentaire
    • Version détaillée du plan d’un projet de structure SMS
      • Partie 1. Le positionnement de la structure SMS
        • L’utilité sociale de la structure sociale et médico-sociale
          • Les bénéficiaires de la structure
          • Les prestations offertes par la structure SMS
        • La personnalité de l’opérateur
          • La structure SMS
        • L’institution gestionnaire
        • L’environnement de la structure SMS
          • Le cadre administratif d’exercice
          • Le territoire
          • Le réseau relationnel
      • Partie 2. La méthodologie d’action de la structure SMS
        • La procédure d’accueil
        • La contractualisation
        • La personnalisation des prestations et la coordination du parcours
        • La concertation et la participation du bénéficiaire et de ses proches
        • La promotion de la bientraitance et la prévention de la maltraitance
        • L’évaluation de la qualité des services rendus
      • Partie 3. L’organisation de la structure SMS
        • La configuration de la structure
        • Les ressources matérielles de la structure
          • Le site et les locaux
          • Les équipements
          • Le matériel
        • Les ressources humaines de la structure
          • L’organigramme et la distribution des fonctions
          • La gestion des personnels de la structure (généralement de l’opérateur)
          • L’organisation de l’activité de la structure
          • Le système d’information et les réunions
      • Partie 4. La prospective et les perspectives de la structure SMS
        • Les instances de prospective et de veille stratégique
        • Les perspectives d’évolution et leur feuille de route
  • 5. Déterminer l’utilité sociale de la structure
    • Le marketing, discipline essentielle de tout opérateur
      • Le rapport décisif au marché
      • L’importance de la relation client
    • Le positionnement d’une entreprise de service social ou médico-social
      • Gérer et faire évoluer son positionnement
      • Partir d’une cartographie des besoins pour définir son utilité sociale
    • Délimiter le périmètre de l’offre de service
      • Qu’est-ce qu’une prestation ?
      • Un grand éventail de prestations possibles
      • La nomenclature SERAFIN-PH
      • « Sérafiniser » ses prestations
      • Dresser une cartographie de ses prestations
      • Des spécificités de l’action sociale
        • En matière de guidance parentale
        • En matière d’insertion sociale
  • 6. Appréhender l’environnement de la structure
    • Appréhender son système relationnel
      • Hiérarchiser les partenaires
      • Le mix stratégique
      • Cartographier son réseau relationnel
    • Le rôle primordial de la communication externe
      • Quelques éléments méthodologiques
      • Les étapes d'une stratégie de communication
        • Communiquer pour être entendu
        • Évaluer les effets de ce que l'on communique
        • Communiquer, c'est aussi mobiliser
      • Labels et logos
        • Vicissitude des labels
        • Quelques grands principes des logos
  • 7. Accueillir et personnaliser l’accompagnement
    • Accueillir dans les meilleures conditions
    • Se doter d’une procédure d’accueil
    • La fonction du livret d’accueil
    • Le contenu du livret d’accueil
    • Quelques conseils fondamentaux
    • Un contrat pour clarifier la transaction
    • Ne pas confondre avenant et plan d’accompagnement personnalisé
    • La personnalisation des prestations
      • Un plan d’action au service de la promotion de la personne tout au long de son parcours
      • L’indispensable articulation entre projet de vie et plan d’accompagnement personnalisé
      • Pour une cohérence méthodologique
    • Mettre en œuvre une démarche de plan d’accompagnement personnalisé
      • L’affirmation de la coordination de parcours
      • Proposition de procédure en matière de plan d’accompagnement personnalisé
      • La forme documentaire du plan d’accompagnement
  • 8. La participation des bénéficiaires
    • Positionner la personne au centre
      • Une faible culture de la consultation
      • L’antidote de l’absolutisme institutionnel
    • La consultation : une démarche méthodologique
      • Divers niveaux d’exploitation de la consultation
      • L’intérêt des guides d’entretien
      • Des précautions éthiques
    • La dynamique du partenariat avec les proches : un changement de mentalité
      • De quel travail et de quelle famille parle-t-on ?
      • L’ouverture des institutions
    • Les difficultés du partenariat
      • Des obstacles culturels et institutionnels
        • Le jugement de valeur
        • Les relations et les territoires privilégiés
      • Des obstacles techniques et méthodologiques
        • L'absence d'évaluation professionnelle
        • L'absence de modèle méthodologique
    • Mettre en œuvre le partenariat par la négociation
      • La quatrième attitude
      • Les conditions de la négociation
        • Se doter d'un dispositif adéquat
        • Adopter un style de communication pertinent
        • Demeurer centré sur l'objectif : la promotion du bénéficiaire
        • Mettre le partenaire en position d'expert
        • Avoir la volonté et la capacité de négocier
  • 9. Promouvoir la bientraitance et évaluer la qualité
    • La bientraitance, uneprise (crise) de conscience
      • Les leçons des systèmes totalitaires
      • Pour une culture de la bientraitance
      • Les divers visages de la maltraitance
      • Prévenir la maltraitance
    • Le traitement d’événements indésirables
      • Signaler (des faits) n’est pas dénoncer (une personne)
      • Les recommandations de l’ANESM
      • Apprendre un nouveau mode de narration
      • La gestion postérieure des dommages collatéraux
      • Communiquer sur l’événement
    • L’exigence qualitative
      • Le risque de formalisme administratif
      • Ce qui est important c’est l’assurance qualité
      • Manager sa démarche d’évaluation au cœur du projet de structure
      • Le rôle et l’enjeu des référentiels
      • Réunir des prérequis
      • Cibler les registres essentiels
    • Mettre en œuvre une démarche qualité au sein d’une structure SMS
      • Quelques conseils préalables
      • Déterminer les acteurs du système qualité
      • Les outils de la démarche qualité
      • Les étapes de la démarche qualité
      • Le rapport de synthèse de l’autoévaluation et le plan qualité
    • Conclusion : pour une véritable analyse des pratiques
  • 10. Déterminer les ressources matérielles nécessaires
    • Projet de structure et architecture
      • Un projet social en trois dimensions
      • De l’École de Chicago à la psychologie écologique
      • L'interaction hommes/environnement
      • Les limites du fonctionnalisme architectural
      • L’instrumentalisation de l’espace
      • La communication est paradoxale
      • Imagibilité et appartenance sociale
      • Ne plus créer d’écosystèmes déshérités
      • Des espaces au service de la qualité de vie
    • Aménagement de l’espace et projets cachés
      • Aménagement de l’espace au sein d’un centre d'aide par le travail
      • Les sociostyles professionnels
        • G1 : « l'atelier »
        • G2 : « la table familiale »
        • G3 : « la salle de classe »
        • G4 : « la bande de copains »
      • Projets et projections
    • Équipements et matériels
  • 11. Gérer les ressources humaines
    • L’objet des ressources humaines
      • L’intrication des ressources humaines et de l’organisation
      • Les principales préoccupations de la GRH
        • Le recrutement
        • La formation
        • La mobilité et la promotion du personnel
        • Les modalités de contrôle et d’évaluation des personnels
        • L’empowerment
        • La représentation des personnels
        • Le management
        • La qualité de vie au travail
    • Les fonctions : au carrefour des ressources humaines et de l’organisation
      • Services opérationnels et fonctionnels
      • Dimensions organisationnelle, institutionnelle et situationnelle
      • Fonction, statut et rôle
      • Fonction et métier, un antagonisme historique
    • Les énormes enjeux actuels de la GRH en matière de fonctions et statuts
      • Ce n’est pas la fonction qui paye… mais le statut
      • Les freins du corporatisme
    • Conclusion
  • 12. Organiser l’activité, gérer l’information et les réunions
    • D’une organisation par contraintes à une organisation par objectifs
      • Changer d’optique
      • Corréler les compétences aux actes professionnels
    • L’analyse de l’activité
      • La démarche déclarative (une journée-type d’une aide-soignante en Ehpad)
      • L’auto-pointage de l’activité
      • L’observation critique directe (l’exemple de « l’activité discothèque » dans un IME)
      • L’observation participante (la journée d’une secrétaire d’association)
    • Optimiser une organisation consiste en des transferts de temps et de tâches
    • En finir avec la « réunionite »
      • La circulation de l’information
      • Répertorier les réunions
• Conclusion. Éléments de prospective
  • Dépasser la taille critique
  • Gérer le point critique
  • Anticiper les évolutions sociétales
    • Les populations accueillies
    • Les réponses apportées
    • Les compétences et les formations
    • Les modes d’organisation
    • Les relations avec l’environnement
    • La communication interne et les ressources humaines
    • L’amélioration continue de la qualité et de la performance
• Bibliographie
  • Ouvrages
  • Articles