Table des matières

• Préface
• Avant-propos
• Introduction
• 1. ORGANISATION ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
  • UN SYSTÈME ORGANISATIONNEL PEUT-IL DEVENIR PATHOGÈNE ?
    • Un peu d’histoire
    • L’organisation comme système organique autonome
    • La vitalité de l’organisation : évoluer en conservant
    • Un système de règles : une dose de désordre pour maintenir l’ordre
      • 1. Les règles sociales
      • 2. Les règles formelles
      • 3. Les règles relationnelles
    • Le principe de la pathologie : la rigidité
  • TOUT SE JOUE AU NIVEAU DE LA RELATION
    • Le bien-être
      • 1. La relation à soi
      • 2. La relation aux autres
      • 3. La relation au monde, à l’organisation de travail
    • Conscience professionnelle et bien-être
    • Du bien-être au mal-être : rigidité et souffrance
• 2. NOTRE MODÈLE D’INTERVENTION : L’APPROCHE SYSTÉMIQUE ET STRATÉGIQUE
  • UNE CLINIQUE DE LA RELATION POUR SOIGNER LES MAUX DU TRAVAIL
    • La santé mentale en question
    • L’ambivalence des réponses réglementaires
    • La clinique de la relation pour redonner de la souplesse
  • LE MODÈLE SYSTÉMIQUE ET STRATÉGIQUE
    • Quelques concepts de base
      • Le tout est plus que la somme de ses parties
      • Le feed-back ou rétroaction
      • Il n’y a pas qu’une seule réalité
      • Relations complémentaires et symétriques
      • Les émotions, moteurs de l’implication dans les relations
      • Relations saines
      • La rigidité relationnelle : pathologie complémentaire et pathologie symétrique
      • Un système relationnel qui se rigidifie : l’apparition des symptômes
    • L’intervention stratégique
      • Le modèle
      • Plainte et symptômes
      • Le problème
      • Édifice de l’intervention : les tentatives de solution
      • Les logiques des tentatives de solution
      • La résistance au changement
      • Créer une relation complémentaire au problème ou l’art de la syntonie
      • Le problem solving : une stratégie de résolution de problème
• 3. DE L’EPUISEMENT AU BURN-OUT - « Jusqu’ici tout va bien... jusqu’ici, tout va bien... »
  • ÉTUDE DE CAS N° 1 : SAMIA
    • « C’est sûr que maintenant, quoi qu’il arrive, c’est foutu pour moi... mais il faut que je tienne !»
    • « Le pire pour moi, c’est de partir de l’agence »
    • Une peur viscérale qui génère une très forte résistance
    • Amener Samia à percevoir la situation autrement
    • Amener Samia à agir autrement dans sa situation
    • La sortie de crise
  • ÉTUDE DE CAS N° 2 : DAVID
    • « On n’a rien vu venir. C’est flippant. »
    • « Là, j’ai perdu toute ma crédibilité »
    • Toujours prêt à se sacrifier
    • Il dit oui aux autres et pas à lui-même
    • Le cynisme, une protection à double tranchant
    • Faire de l’épreuve une ressource
    • Un point aveugle pour la direction
  • GÉNÉRALITÉS
    • « À quand remonte votre dernier burn-out ? »
    • Qu’est-ce que le burn-out ?
    • Notre point de vue sur le processus d’épuisement professionnel
    • La peur de décevoir, un excellent moteur pour en faire toujours plus
    • Comment réagit-on habituellement face à une personne engagée dans un processus d’épuisement professionnel ?
    • Notre mode d’intervention
• 4. DU BURN-OUT AU RETOUR AU TRAVAIL - « Rester chez moi ? Insupportable ! Retourner au travail ? Impossible ! »
  • ÉTUDE DE CAS : VALÉRIA
    • « Rester chez moi ? Insupportable ! Retourner au travail ? Impossible ! »
    • Victime... des effets de sa stratégie de défense contre un environnement hostile
    • Vers un objectif minimum
    • « Au milieu de l’hiver, j’apprenais enfin qu’il y avait en moi un invincible été »
    • Des alliés - directs et indirects - pour préparer le retour
    • Affronter ses peurs pour se remettre en selle
    • Les effets de l’intervention
  • GÉNÉRALITÉS
    • Peut-on vraiment se remettre d’un burn-out ?
    • Comment se passe le retour ?
    • Le cynisme, c’est ce qui reste lorsque l’on n’a plus rien
    • Transformer les victimes en phénix
    • Notre mode d’intervention
    • Malade du burn-out ?
• 5. SOUFFRANCE SILENCIEUSE ET SUICIDE - « Tout d’un coup, j’ai eu une vision : et si je m’enfonçais ce couteau dans la main ou dans le bide. »
  • ÉTUDE DE CAS : CÉDRIC
    • « Ma DRH m’oblige à venir vous voir (...) mais moi, je n’ai pas besoin d’un psy »
    • À quoi ça sert tout ça ?
    • « Trahison ! »
    • Cédric se soumet et souffre en silence
    • Les tentatives de solution de Cédric : il prend sur lui
    • Sa façon de s’adapter... n’est plus adaptée
    • L’intervention : à la reconquête de sa vulnérabilité
    • Bien rester pour bien partir
    • Sortir d’une position complémentaire rigide
  • GÉNÉRALITÉS
    • Dans l’ombre du suicide
    • Les réactions habituelles de l’entourage qui peuvent augmenter le risque de suicide
    • Notre vision interactionnelle de la souffrance silencieuse et de la tentation du suicide
    • Interventions et recommandations
    • Déjouer les risques suicidaires au travail
• 6. L’ADDICTION - « J’ai plein d’angoisses que je gère aux médocs. »
  • ÉTUDE DE CAS : CHRISTIANE
    • « Vous êtes au bout d’un cycle... C’est peut-être le bon moment pour vous de songer à partir ?»
    • « Rien n’est positif dans ma vie »
    • Peur d’être maltraitée
    • Notre intervention
    • Les résultats de notre intervention
  • GÉNÉRALITÉS
    • « Au travail, sois raisonnable, contrôle-toi ! »
    • Une vision interactionnelle de l’addiction
    • Faire face à l’addiction individuelle
    • Face à l’addiction collective
• 7. DU TRAUMATISME AU SYNDROME DE STRESS POST-TRAUMATIQUE - « Ils vont voir..., ils vont savoir..., ils vont dire... ils vont se rendre compte que je ne suis pas capable. »
  • ÉTUDE DE CAS : MARION
    • Le contexte : Marion est sous le choc
    • Analyse de la situation : Marion est condamnée à changer
    • Notre intervention : Marion va apprivoiser sa peur
  • GÉNÉRALITÉS
    • De quoi parle-t-on ?
    • Prévention et cellules d’écoute psychologique
    • Signaux et indicateurs pour agir
    • La dynamique interactionnelle du traumatisme
    • Sortir du traumatisme et du stress post-traumatique
• 8. HARCÈLEMENT ET CONFLIT COLLECTIF - « On a l’impression que toute la situation nous échappe et que plus rien n’est sous contrôle. »
  • ÉTUDE DE CAS : ÉRIC
    • Panique à bord
    • Condamné à réussir
    • Poser le cadre de l’intervention
    • Les acteurs impliqués
    • Quel cadre négocier pour l’intervention ?
    • La dynamique interactionnelle du problème d’Éric
    • Notre intervention
  • GÉNÉRALITÉS
    • Comment sortir du harcèlement ?
    • Comment s’enfonce-t-elle dans la bataille ?
    • La vision interactionnelle et systémique du harcèlement
    • Notre intervention
• 9. LES INCIVILITES – « J’ai payé, je fais c’que je veux ! Et je t’emmerde, connard ! »
  • ÉTUDE DE CAS : AU PARC D’ATTRACTION
    • « Le public a été d’une violence inouïe : on n’a pas pu faire face ! »
    • « Mieux s’armer contre les barbares » ou « construire ensemble l’avenir » ?
    • La situation
    • La définition du problème
    • L’objectif
    • Le scénario au-delà du problème
    • Les tentatives de solution
    • Comment aggraver la situation ?
    • Intersessions et suite de l’intervention
    • La technique du « comme si »
    • Fin de l’intervention
  • GÉNÉRALITÉS
    • « Pendant la chienlit, l’activité continue... »
    • Notre point de vue sur les incivilités
    • « Sois toi-même le changement que tu désires voir dans le monde »
• 10. LE MAL D’AUTORITE - « La compétence sans autorité est aussi impuissante que l’autorité sans compétence. » - Gustave Le Bon
  • ÉTUDE DE CAS N° 1 : MICHAËL
    • Le problème de Michaël : « Entre la peste et le choléra ! »
    • Les tentatives de solution de Michaël : il fait à la place
    • Ce que nous disons à Luc, l’hyper-protecteur
    • Ce que nous disons à Michaël : « Vous êtes comme Atlas. »
    • Le mouvement stratégique : revisiter la croyance qu’il n’a pas d’autorité
    • L’évolution de Michaël au fil des séances : il expérimente une nouvelle façon d’asseoir son autorité
  • ÉTUDE DE CAS N° 2 : PHILIPPINE
    • La goutte d’eau qui fait déborder le vase : Jeanne refuse de passer son entretien annuel
    • Ça se passe vraiment très mal entre elles deux
    • Poser le cadre d’intervention
    • L’entretien annuel de Jeanne aura-t-il lieu ?
    • La dynamique du problème de Philippine : je veux la convaincre
    • Plus Philippine évite les critiques, plus ça énerve les autres
    • En résumé, les tentatives de solution de Philippine
    • Comment réagissent les autres face à Jeanne ?
    • Ce que les autres ne font pas face à Jeanne
    • Du diagnostic opératoire à la recommandation d’une action ciblée
    • L’action ciblée : l’accompagnement de Philippine
    • Adopter une communication bienveillante, ferme et stratégique
      • La position basse
      • Le sabotage bienveillant
    • Éviter d’éviter le contact avec les personnes intimidantes
    • Les effets des prescriptions
    • Quelque chose a pu changer
    • L’expérience émotionnelle correctrice
  • GÉNÉRALITÉS
    • L’enjeu de l’autorité
    • La dynamique interactionnelle de l’autorité, souffle de la vitalité de l’organisation
    • Autorité et problem solving
    • Rigidité et modèles d’autorité
      • Le modèle relationnel de l’autorité démocratique permissive
      • Le modèle relationnel d'une autorité hyper-protectrice
      • Le modèle relationnel d’une autorité sacrificielle
    • Autorité, souffrance au travail et vitalité
• Postface
  • LE PROJET LACT RESEARCH : MESURE D’EFFICIENCE ET EFFICACITÉ DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE SYSTÉMIQUE STRATÉGIQUE
    • L’outil d’encodage : un instrument pour mesurer l’efficacité et l’efficience
    • Le parti pris de la mesure d’efficacité et d’efficience
    • Comment l’outil est-il documenté ?
    • Les résultats actuels : une première vue sur les types de problèmes résolus par le réseau de partenaires
    • Conclusions
• Bibliographie
• Les auteurs
  • Claude de Scorraille
  • Olivier Brosseau
  • Grégoire Vitry
• Remerciements