Table des matières

• Introduction
  Une passerelle sur le fossé
  • Les managers, ces grands pragmatiques
  • Le zoologue n’est pas un gorille
  • Art ancestral, science nouvelle
  • Les chercheurs, forçats du papier
  • C’est le résultat qui compte
  • Les dangers du « bon sens »
  • Pas supérieure à la théorie, mais pas inférieure non plus
• I Premiers pas
  • 1 Distraction digitale
    Soigner sa capacité de concentration
    • Pour aller plus loin
  • 2 Le nucléaire et le CO2
    Tenir ses affects à distance
    • Pour aller plus loin
  • 3 Mais si, l’habit fait le moine
    Savoir s’habiller au travail
    • Pour aller plus loin
  • 4 Parlez moins, pensez mieux
    Travailler dans une langue étrangère
    • Pour aller plus loin
  • 5 Bureaux ouverts, communications fermées ?
    Pour ou contre les bureaux en open space
    • Pour aller plus loin
• II Penser clairement
  • 6 « Vous l’avez vue belle parce que vous l’avez vue seule ! »
    Élargir le champ des possibles
    • Pour aller plus loin
  • 7 « C’est la raison pour laquelle… »
    Repérer les biais de confirmation
    • Pour aller plus loin
  • 8 La tyrannie ou le débat ?
    Pratiquer le fair process
    • Pour aller plus loin
  • 9 Qu’est-ce qu’une évaluation ?
    Évaluer, mais se donner le droit d’échouer
    • Pour aller plus loin
  • 10 La roulette et les œillères
    Analyser les décisions pour les améliorer
    • Pour aller plus loin
  • 11 Pourquoi les femmes très intelligentes épousent-elles des hommes moins intelligents ?
    Résister à la tentation de tout expliquer
    • Pour aller plus loin
  • 12 Des dividendes qui divisent
    Idées reçues sur la rémunération du capital
    • Pour aller plus loin
• III Choisir les bons outils
  • 13 Grandeur et misères du brainstorming
    Du danger de s’inspirer des « méthodes qui marchent »
    • Pour aller plus loin
  • 14 Le remplacer, mais par quoi ?
    L’indispensable et dangereux PowerPoint
    • Pour aller plus loin
  • 15 Choisir, mais comment ?
    Modes de scrutin et autres règles de choix social
    • Pour aller plus loin
  • 16 Loi des séries ou illusion du joueur ?
    Éviter les pièges des décisions en série
    • Pour aller plus loin
  • 17 Le syndrome de Caliméro
    Pourquoi tout semble toujours aller mal
    • Pour aller plus loin
• IV Manager, c’est prévoir
  • 18 Vive l’ignorance !
    Améliorer ses prévisions avec la vision externe
    • Pour aller plus loin
  • 19 Tous nuls, brillants ensemble
    Savoir utiliser la sagesse des foules
    • Pour aller plus loin
  • 20 La foule intérieure
    Deux estimations valent mieux qu’une
    • Pour aller plus loin
  • 21 Des chiffres et des lettres
    Apprendre à quantifier l’incertitude
    • Pour aller plus loin
• V Mesurer l’humain
  • 22 De l’entretien d’embauche comme œuvre d’imagination
    Choisir les bonnes méthodes de recrutement
    • Pour aller plus loin
  • 23 Le grand loto des entretiens annuels
    L’impossible mesure de la performance individuelle
    • Pour aller plus loin
  • 24 Vous me ferez cent pompes !
    L’irréductible subjectivité des évaluations
    • Pour aller plus loin
  • 25 Notés, de gré ou de force ?
    Le danger des prétendues bonnes pratiques de gestion des talents
    • Pour aller plus loin
  • 26 La leçon d’égalité d’Uber
    Analyser l’écart de rémunération entre femmes et hommes
    • Pour aller plus loin
  • 27 La courte échelle
    Évaluations neutres, biais cachés
    • Pour aller plus loin
  • 28 Derrière le rideau
    Des méthodes de recrutement qui limitent les biais
    • Pour aller plus loin
• VI Être chef
  • 29 À quoi sert votre PDG ?
    L’impact du dirigeant sur la performance de l’entreprise
    • Pour aller plus loin
  • 30 PDG en herbe
    Peut-on identifier les leaders de demain ?
    • Pour aller plus loin
  • 31 Carlos contre Carlos
    Être chef, serait-ce d’abord savoir écouter ?
    • Pour aller plus loin
  • 32 Je dirais même plus…
    Faire émerger des avis divergents
    • Pour aller plus loin
  • 33 Diviser pour régner
    Faut-il tolérer les jeux politiques ?
    • Pour aller plus loin
  • 34 Charismatique, mais pas trop
    Styles et dosages du leadership
    • Pour aller plus loin
  • 35 Contagion comportementale
    Un leader peut-il prévenir les dérives éthiques ?
    • Pour aller plus loin
• VII Vous avez dit responsable ?
  • 36 Il y a mission et mission
    Mission de l’entreprise et entreprises à mission
    • Pour aller plus loin
  • 37 Les quatre questions de la responsabilité sociale et environnementale
    Un modèle à réinventer
    • Pour aller plus loin
  • 38 Friedman contre Spiderman
    Où s’arrête la responsabilité de l’entreprise ?
    • Pour aller plus loin
  • 39 Une vertu dangereuse ?
    L’impact de la RSE sur la longévité des PDG
    • Pour aller plus loin
  • 40 Pollution sociale
    Le vrai coût de la souffrance au travail
    • Pour aller plus loin
  • Conclusion Le management en dépit du bon sens ?
    • Trois réflexes de « bon sens »
    • Le contraire de tout n’est pas n’importe quoi
    • Trois propositions
      • Consultez des manuels
      • Embauchez un doctorant
      • Faites des expérimentations
    • En dépit du bon sens
• Notes
  • Introduction
  • 4. Parlez moins, pensez mieux
  • 8. La tyrannie ou le débat ?
  • 9. Qu’est-ce qu’une évaluation ?
  • 10. La roulette et les œillères
  • 11. Pourquoi les femmes très intelligentes épousent-elles des hommes moins intelligents ?
  • 13. Grandeur et misères du brainstorming
  • 15. Choisir, mais comment ?
  • 19. Tous nuls, brillants ensemble
  • 20. La foule intérieure
  • 22. De l’entretien d’embauche comme œuvre d’imagination
  • 23. Le grand loto des entretiens annuels
  • 24. Vous me ferez cent pompes !
  • 26. La leçon d’égalité d’Uber
  • 32. Je dirais même plus…
  • 37. Les quatre questions de la responsabilité sociale et environnementale
  • 38. Friedman contre Spiderman
  • 39. Une vertu dangereuse ?
  • Conclusion. Le management en dépit du bon sens ?