Table des matières

• Sommaire
• Avant-propos
  Le changement au cœur de l’équation managériale moderne
• Introduction
  L’importance du changement dans le fonctionnement des organisations
  • Le changement : un concept qui traverse les travaux de recherche en management
  • Vers une cartographie des travaux en conduite du changement
    • ■ Caractéristiques et typologies des changements dans la littérature
    • ■ Les deux questions centrales en gestion du changement : imposé ou négocié et faire vite ou prendre le temps
• Partie 1 Les changements continus
  • Chapitre 1 Norbert Alter
    • L’innovation ordinaire ou le changement permanent
      • Le modèle de l’innovation ordinaire
      • Gestion du désordre en entreprise et logiques d’acteurs
      • Les difficultés de l’innovation ordinaire
  • Chapitre 2 Chris Argyris
    • Comment changer en apprenant ?
      • Apprentissage simple boucle et apprentissage double boucle
      • Les routines défensives, un frein à l’apprentissage en double boucle
  • Chapitre 3 Mary Jo Hatch
    • Une gestion symbolique du changement
      • Hatch complète le modèle de schein sur la culture organisationnelle
      • Les processus du changement culturel
  • Chapitre 4 David Kolb
    • Apprendre par l’expérience pour changer
      • Changer, c’est apprendre par l’expérience
      • Le cycle de l’apprentissage expérientiel
      • Les styles d’apprentissage
  • Chapitre 5 James March
    • Ambiguïté, apprentissage et dynamiques de changement
      • L’apprentissage comme la recherche d’un équilibre entre exploitation de l’existant et exploration du nouveau
      • Le modèle du changement ordinaire
  • Chapitre 6 Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi
    • La connaissance créatrice au service de la dynamique de changement et de l’organisation apprenante
      • La spirale de la connaissance
      • Les conditions nécessaires à la création de connaissances
  • Chapitre 7 Wanda J. Orlikowski
    • Le modèle de la métamorphose pour l’adoption des systèmes d’information
      • L’adoption des nouveaux systèmes d’information
      • Les projets de changements de système d’information en tant que construits sociaux
      • Le modèle de la métamorphose
  • Chapitre 8 Renaud Sainsaulieu
    • Le changement par l’identité
      • La culture comme axe central de compréhension et d’action dans les organisations
        • ■ L’entreprise vue comme une institution
      • L’importance des identités pour comprendre les comportements face au changement
  • Chapitre 9 Peter Senge
    • Le changement par l’apprentissage
      • Les 7 freins à l’apprentissage
      • La cinquième discipline
      • Un manager « professeur »
  • Chapitre 10 Karl E. Weick
    • Créer du sens pour accompagner le changement et renforcer la résilience de l’organisation
      • Le modèle activation sélection rétention de weick
      • La résilience comme mode de gestion du changement
• Partie 2 Les changements proposés
  • Chapitre 11 Julia Balogun
    • Comment les managers intermédiaires négocient-ils le changement ?
      • Les activités des managers intermédiaires face au changement
      • Comment les interactions sociales des managers intermédiaires modifient le changement imposé
  • Chapitre 12 Robert A. Burgelman
    • Écologie d’initiatives intra-organisationnelles et changement stratégique
      • Comportements stratégiques induit et autonome
      • Processus induit et autonome de formation de la stratégie
      • Conduire le changement stratégique autonome
  • Chapitre 13 Denis A. Gioia
    • Construire et diffuser du sens pour changer
      • Construire du sens pour changer
      • La construction et la diffusion de sens : un processus interactif entre top-managers et parties prenantes (internes et externes)
  • Chapitre 14 Royston Greenwood et C.R Hinings
    • Archétypes organisationnels et changement
      • Comment les structures organisationnelles se forment-elles ?
      • Le changement à travers les archétypes organisationnels
  • Chapitre 15 Kurt Lewin
    • Comment le groupe mène-t-il au changement des individus ?
      • Le changement comme l’évolution d’un champ de forces
      • Un modèle de changement en trois phases
      • La dynamique des groupes et style de leadership
  • Chapitre 16 Henry Mintzberg
    • Intention et émergence du changement
      • La stratégie, entre intention et émergence
      • La nature des changements organisationnels et stratégiques
      • Les modèles du changement
  • Chapitre 17 Serge Moscovici
    • L’influence des minorités comme vecteur de changement
      • L’importance de l’influence sociale dans le changement
      • L’existence des minorités actives
      • Les conditions favorables au changement
        • ■ La conformité comme vecteur de stabilité (MinAnom – MajNom)
        • ■ L’évitement comme vecteur de stabilité (MinAnom-MajAnom)
        • ■ Le changement par l’influence minoritaire (MinNom – MajAnom)
        • ■ Le changement dans la polarisation (MinNom – MajNom)
• Partie 3 Les changements dirigés
  • Chapitre 18 Yvan Allaire et Michaela E. Firsirotu
    • Transformation des stratégies d’entreprises et révolutions culturelles
      • Quel changement pour adapter l’organisation à l’environnement ?
      • Organiser le changement culturel et la planification stratégique
  • Chapitre 19 Céline Bareil et André Savoie
    • Les phases de préoccupations du changement
      • Les sept phases de préoccupations des destinataires du changement
      • Les actions managériales à suivre pour accompagner les destinataires du changement
        • ■ Phase 1 – Aucune préoccupation
        • ■ Phase 2 – Préoccupations centrées sur le destinataire
        • ■ Phase 3 – Préoccupations centrées sur l’organisation
        • ■ Phase 4 – Préoccupations centrées sur le changement en lui-même
        • ■ Phase 5 – Préoccupations centrées sur les compétences
        • ■ Phase 6 – Préoccupations centrées sur la collaboration
        • ■ Phase 7 – Préoccupations liées au souci d’amélioration continue du projet de changement
  • Chapitre 20 Richard Beckhard
    • Le développement de l’organisation (OD)
      • Planifier le changement
      • Pour augmenter les performances de l’organisation
  • Chapitre 21 Michael T. Hannan et John Freeman
    • L’écologie des populations d’organisations, quand l’environnement favorise les organisations stables
      • Le développement des organisations suit une loi naturelle issue de l’environnement
      • Comment évolue la population d’organisations
      • Pourquoi les organisations d’une même population font-elles preuve d’une faible capacité à changer ?
  • Chapitre 22 Manfred F.R. Kets de Vries
    • La psychologie du changement chez l’individu
      • Les névroses de l’individu confronté au changement
        • ■ La crainte
        • ■ La confrontation
        • ■ La clarification
        • ■ La cristallisation
        • ■ Le changement
      • Le processus de deuil
        • ■ La peur
        • ■ L’incrédulité
        • ■ Le renoncement
        • ■ La prise de conscience et l’acceptation
  • Chapitre 23 Daniel H. Kim
    • De l’apprentissage individuel à l’apprentissage organisationnel, un passage nécessaire mais pas toujours réussi
      • Mémoire et modèles mentaux pour comprendre le lien entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel
      • Les déficiences du passage entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel
  • Chapitre 24 John P. Kotter
    • Les managers comme relais opérationnels du changement
      • Le modèle de Kotter
      • La gestion du changement par les managers
  • Chapitre 25 Rosabeth Moss Kanter
    • La gestion du changement ou comment apprendre à un éléphant à danser
      • Les résistances au changement
      • La roue du changement
      • Rôle des managers et de la direction dans la motivation et l’implication des acteurs
• Partie 4 Les changements organisés
  • Chapitre 26 Gregory Bateson, Paul Watzlawick, John H. Weakland et Richard Fisch
    • Apprentissage I et Apprentissage II, Changement 1 et Changement 2
      • Bateson : apprentissage et changement
      • Watzlavick, Weakland et Fisch : changement 1 et changement 2
  • Chapitre 27 Jean-Louis Denis, Lise Lamothe et Ann Langley
    • Le changement dans les organisations pluralistes
      • Les trois « ingrédients » du changement dans les organisations pluralistes
      • Pour aller plus loin : changer autrement dans les organisations
      • Le leadership collectif en discussion
  • Chapitre 28 Gerry Johnson et Kevan Scholes
    • Mobiliser le tissu culturel pour conduire un changement stratégique
      • Culture et changement stratégique
      • Le diagnostic du tissu culturel
      • Utiliser le tissu culturel pour conduire le changement
  • Chapitre 29 Danny Miller
    et Peter Friesen
    • Le changement organisationnel, une évolution et/ou une révolution ?
      • Comment les organisations changent-elles ?
      • Choisir entre l’évolution ou la révolution
  • Chapitre 30 Andrew M. Pettigrew
    • Une approche contextualiste du changement
      • Les fondements du courant contextualiste
      • Le modèle contextualiste du changement
      • L’approche contextuelle au cœur de la recherche sur le changement
  • Chapitre 31 Edgard Schein
    • Comprendre la culture organisationnelle
      pour changer
      • La culture organisationnelle un outil de changement
      • La culture de l’apprentissage et du changement
  • Chapitre 32 Michael L. Tushman et Elaine Romanelli
    • Le changement, un équilibre ponctué
      • L’équilibre ponctué : alternance de phases de convergence et de phases de révolution
      • Expliquer le passage d’une phase à une autre
• Conclusion
  Andrew h. Van de ven
  • La multiplicité des modèles de changement
    • Comment et pourquoi les organisations changent-elles ?
    • Le cadrage intégrateur des modèles de changements institutionnels
• Index
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