Table des matières

• Introduction
• Partie I. Du désir de changer au risque de tout perdre : ce qui fait basculer l’organisation dans l’échec
  • Chapitre 1. Pourquoi il est normal de résister au changement : le salarié
    • Les gènes des résistances : trois cerveaux pour s’opposer
      • Un cerveau pour se protéger
      • Un cerveau pour gérer les émotions
      • Un cerveau pour réfléchir
    • Les résistances : un passage obligé vers l’engagement
      • La phase de déni ou de refus : le maintien du statu quo
      • La phase de résistance : de l’inertie à l’action
      • La phase d’exploration : un pas vers le futur
      • La phase d’engagement : un retour en arrière impossible
    • Les motivations individuelles « non » satisfaites
  • Chapitre 2. Pourquoi il est normal de résister au changement : l’encadrement
    • La résistance aux résistances
      • Des résistances de la direction aux résistances de l’organisation
      • Les résistances d’un membre du comité de direction
      • Les résistances de l’encadrement
    • Un frein : les pathologies organisationnelles
      • L’« Alzheimer institutionnel »
      • L’« anorexie corporative »
      • Le « syndrome de la porte tournante »
      • La « spirale de la mort »
    • Un management intermédiaire peu formé
      • La « fuite » du manager
      • Trop de présence « technique »
  • Chapitre 3. Quels sont les effets d’un changement mal conduit ?
    • La baisse de performance et d’engagement chez les salariés
      • Une pression qui nuit à la performance
      • L’altération de la cohésion et de la cohérence
    • L’augmentation des coûts économiques, financiers et humains
      • Le coût des restructurations
    • Les impacts psychologiques
      • Le syndrome du rescapé
      • La victimisation des salariés
• Partie II. Conduire l’organisation vers le succès : surmonter la résistance et la pression
  • Chapitre 1. La gestion du changement par la tête de l’organisation : le comité de direction
    • Partager une posture au sein du comité de direction
      • La solidarité
      • L’exemplarité
      • La disponibilité
    • Choisir sa politique d’action pour mener à bien le changement
      • Se poser les bonnes questions
      • Adapter sa stratégie selon le contexte et la légitimité de la direction
      • Un cas d’école : la réforme de la sécurité sociale par le gouvernement Villepin
    • Définir la stratégie de communication institutionnelle
      • Le choix d’une stratégie de communication
      • La forme du message
  • Chapitre 2. L’animation des équipes par le cœur de l’organisation : le management intermédiaire
    • Manager le changement au sein des équipes
      • Évaluer leur degré d’engagement
      • Définir leur position cible
      • Adopter la bonne attitude pour faciliter leur engagement
    • Mettre en œuvre les cinq leviers du changement
      • Dialoguer pour convaincre
      • Reconnaître le droit à l’erreur
      • Protéger de l’extérieur
      • Former pour rassurer
      • Contrôler pour valoriser et recadrer
    • Interpréter les émotions pour ajuster son management
      • Les cinq dimensions dans la conduite du changement
      • Identifier les faiblesses du projet de changement
  • Conclusion
• Partie III. La pression comme source de performance
  • Chapitre 1. Comment le manager doit-il gérer sa propre pression ?
    • Être lucide : comprendre ce qui génère de la pression
      • Définition de la pression
      • Le modèle de Karasek
    • S’entraîner à gérer la pression
      • 1. La préparation
      • 2. L’exécution
      • 3. La récupération
      • 4. L’évaluation
    • Gérer trois dimensions
      • Planifier son temps : le possible et l’impossible
      • Étendre la zone d’autonomie
      • Construire un réseau de soutien
  • Chapitre 2. Comment l’équipe peut-elle réguler la pression ?
    • Exiger l’ambitieux et le possible
      • Evaluer la performance de l’équipe
      • Fixer des objectifs réalistes
        • Hypothèse 1
        • Hypothèse 2
      • Avoir les moyens de sa performance
    • Observer pour gérer la pression
      • Des le matin…
      • Être réactif
    • Assumer les résultats et manager la performance
      • Manager les résultats
      • Manager la performance
  • Chapitre 3. Quelle organisation antistress ?
    • Sectoriser le leadership
      • Identifier les zones à forte pression
      • Répartir la gestion de ces zones
    • Exiger du lien en période de changement
      • La convivialité : pour réguler la pression
      • L’information : pour rassurer l’équipe
    • Être attentif à la récupération des organismes
      • Veiller au temps de récupération : les cycles d’énergie des collaborateurs
      • tenir compte de l’horloge biologique
      • Organiser la récupération
  • Conclusion
• Conclusion
• Bibliographie