Table des matières

• Sommaire
• Préface de Alain Bloch
• Préface de Daniel Krob
  • La complexité des projets
  • Adopter une approche systémique
  • L’organisation est un système
  • Les dynamiques d’évolution des systèmes organisationnels – Transformation
  • L’approche d’Olivier d’Herbemont – Collaboration
  • Conclusion
• À propos de l’auteur
• Introduction
  • Pourquoi
  • Quoi
  • Comment
  • Ce livre
• 1 Regarder différemment la situation en adoptant le paradigme de l’intelligence collective
  • Passer d’un point de vue centré individu à un point de vue centré organisation distributeur de signes de reconnaissance
    • Le but d’un individu est d’être reconnuen tant que membre d’une organisation de référence
      • L’organisation structure la collaboration entre membrespar la déclinaison du but collectif en rôles, c’est-à-dire en buts individuels
      • Les individus adoptent les comportements définispar leurs rôles dans l’organisation
    • Comment fonctionnent les systèmes de signes de reconnaissance
      • L’organisation détermine le mode de collaboration entre acteurs
    • Conséquences pour l’entreprenant
  • Passer de « pousser une idée »à « intéresser un système intelligent »
    • L’organisation est un système dynamique
    • L’intelligence, c’est la capacité de s’adapter aux événementstout en progressant vers son but
    • Un système intelligent réduit la complexité de son environnement en focalisant l’attention sur les informations pertinentes pour son but
    • La génération d’erreurs systématiques permet de découvrir l’inconnu
    • Conséquences pour l’entreprenant
  • Passer d’un point de vue « émotion débordement » à un point de vue « émotion moteur du comportement »
    • Les émotions sont le moteur de l’intelligence individuelle et collective
    • Les actes que nous accomplissons définissent ce que nous croyons
    • L’intelligence d’une technologie organisationnelleréside dans sa capacité à « faire émotion »
      • Une technologie organisationnelle,c’est une procédure de controverse
      • Enflammer les débats – puis le faire converger, ce n’est pas facile
  • Conséquences pour l’entreprenant :utiliser la force des autres
• 2 Adapter sa stratégie de transformation à la nature intelligente des organisations
  • Les stratégies inadaptées pour réussir une transformation
    • La stratégie samouraï : trop dure
    • La stratégie participative : trop molle
    • La stratégie arche de Noé : astucieux mais inutile
    • La stratégie machiavélique : invalide par son principe même
  • Les stratégies d’émulation : faire changer d’objectif à l’organisation
    • Il faut distinguer deux états du système organisationnel : les changements et les transformations
    • Les transformations sont en fait des changements de type II
    • Comment faire « toujours plus de la même chose »
    • Comment changer effectivement de cadre
    • S’inspirer du modèle d’action de Propp
    • Le cadre architectural d’un récit selon Propp
  • Faire de son idée une aventure pour les autres
    • 1. Proposer une quête à l’organisation plutôt que de pousser une idée
    • 2. Distribuer les rôles de façonà mettre les actants en position de héros de cette quête
      • Faire légitimer la quête par le plus petit hiérarchique commun
      • Désigner les actants comme héros de la quête
      • Présenter les experts comme des magiciens
      • Ne pas oublier les garants
    • 3. Structurer la démarche de transformation en épisodesqui mettent sous tension l’organisation en positionnant des attracteurs
  • Tester l’architecture narrative de son idée
    • Constituer un corpus
    • Analyser le corpus
  • Conséquence pour l’entreprenant :faire de son idée un objet de désir
• 3 Faire de son idée un objet de désir collectif
  • Caractériser un désir collectif en utilisantle modèle de l’architecture système
    • Les quatre points de vue qui permettent de caractériser un système
    • Les exigences décrivent les tensions entre les quatre points de vue
      • Élicitation des exigences, objectifs et mesure
    • Regarder l’organisation dans le prisme du modèle système
      • Le modèle système permet d’interpréter une idée
      • Appartenir au-dedans de l’organisation,c’est se soumettre à ses exigences
      • Les exigences descendantes garantissent la cohérence
      • Les exigences remontantes garantissent l’adhésion des membres à l’organisation
      • Ce qu’il faut retenir du chapitre
  • Comprendre comment le désir collectif s’exprime et se partage jusqu’au plus profond du terrain de l’organisation
    • Structure 1. L’organisation a un désir qui fait raison d’être :une stratégie de survie collective définissantun dehors désirable et une réponse adaptée
      • La différence entre acteur et consommateur, c’est le but commun
      • La raison d’être de l’organisationest d’offrir un futur pérenne à ses membres
      • Le but de l’organisation se présente comme une niche écologique :des menaces maîtrisables, des opportunités abordables
      • La solution doit être pérenne donc le système de gouvernance est aussi important que la solution elle-même
      • La preuve : quand une organisation s’effondre, les comportements se corrompent
      • La stratégie doit respecter le passé des actants
      • La solution doit être solidaire
      • Ce qu’il faut retenir du chapitre
    • Structure 2. Le désir de l’organisation se transmet à ses membres par des processus stables qui leur donnent un rôle
      • Les activités des membres sont organiséespar des processus qui structurent leur collaboration
      • L’organisation optimise en permanence ses processuspour s’adapter aux circonstances court terme, moyen terme et long terme
      • Les processus commerciaux adaptent la raison d’être de l’organisation aux circonstances court terme
      • Les processus de production adaptent la raison d’être de l’organisation aux circonstances moyen terme
      • Les processus de conception adaptent la raison d’être de l’organisation aux circonstances long terme
      • Cycle de vie de l’organisation
      • L’optimisation par la répartition des rôles, le RCI
      • L’optimisation par le partage de la stratégie :la maturité collective
      • Les processus synchroniques s’adaptent en permanencegrâce à des processus diachroniques
      • Ce qu’il faut retenir du chapitre
    • Structure 3. L’organisation se structure hiérarchiquementen organes qui sont eux-mêmes des organisations
      • Une organisation semble être dirigée par une ligne hiérarchique d’acteurs dirigeant d’autres acteurs
      • En réalité, elle apparaît comme un réseau hiérarchique d’unités de taille restreinte
      • Cette subdivision en unités restreintes semble le résultat d’un choix, celui d’un dirigeant
      • En réalité, la division en unités restreintes s’impose à l’organisateur et à ses semblables
      • Les unités s’auto-organisent, dans une logique de bricolage organisationnel, on parlera de fonctionnement tribal
      • La structuration en tribus est un phénomène émergeantde la taille de l’organisation
      • La « coopétition » des tribus est organisée par les processus synchroniques
      • La hiérarchie apparaît comme le système de conception permanentde la stratégie de l’organisation
      • Chaque niveau système organise son activité en processus de haut niveauqui s’imposent à ses organes et se déclinent en processus bas niveauxqui s’imposent aux niveaux hiérarchiques inférieurs
      • La hiérarchie assure la cohérence de l’ensemblepar la maîtrise des signes de reconnaissance de l’organisation
      • Le quadrillage du terrain permet d’identifier les équipes de terrain,celles qui opèrent effectivement les processus synchroniques
    • Structure 4. La tribu constitue la brique de base de l’organisation
      • Les acteurs ont une capacité cognitive limitée qui détermine la taille de l’unité de travail opérationnelle
      • L’organisation, vue par les acteurs comprend trois mondes :la tribu, le territoire, la grande organisation
    • Structure 5. Les organes non humains de l’organisation
    • Traduire son idée dans les structures du désir collectif
  • Tester la capacité de son idée à émuler les acteurs de terrain
    • Exigence 1. L’idée doit exprimer une cible organisationnelle, pas seulement des acteurs
    • Exigence 2. Un nouveau besoin urgent du dehorsdoit justifier le changement de stratégie de cette organisation
    • Exigence 3. L’idée proposée doit apparaître comme une solution nouvelle pour faire face à ces nouveaux besoins
    • Exigence 4. La solution doit s’exprimer sous la forme d’exigences de transformations nouvelles sur les processus maîtres de cette organisation
    • Exigence 5. Les exigences sur les processus maîtresdoivent se décliner en exigences de transformation sur les organes de cette organisation et singulièrement sur les équipes de terrain
    • Exigence 6. La réussite de la nouvelle stratégie doit se matérialiser par une mesure atteignable à trois ans par l’organisation
    • Exigence 7. Le chemin doit être balisépar des objectifs intermédiaires lisibles pour l’organisation
  • La synthèse du diagnostic de la cible organisationnelle
  • Conclusion du chapitre
• 4 Accélérer la transformationpar la stimulation de l’intelligence collective
  • Organiser le parcours de maturité de l’organisation comme une quête structurée en épisodes courts
    • Le TRL
    • Le TrRL
      • Le TrRL mesure la maturité de l’organisationcomme la résultante de la maturité de ses unités de terrain
      • Le TrRL précise le type de stimulation dont l’organisation a besoin pour progresser, niveau par niveau
    • Faire vivre chaque étape de maturité à franchir par l’organisation comme l’épisode d’une quête
  • Aiguillonner chaque épisode en utilisant les cinq leviers du désir
    • Levier 1. Accélérer ou freiner le rythme des cycles d’apprentissage collectif en posant des attracteurs
      • Le cycle de base : lancer, stimuler, reconnaître
      • Cranter par des attracteurs qui rythment la progression collectiveen valorisant les succès
      • Recommencer : le cycle en W
    • Levier 2. Organiser les rôles pour qu’ils soient en tension
      • Organiser la distribution des rôles selon la logique du cube
      • 1/Incarner chacune des exigences sur les processuspar des « porteurs d’exigence »
      • 2/Incarner le terrain comme étant les équipes qui doivent changer et singulièrement leur chef
      • 3/Installer des faciliteurs pour structurer les débats
      • 4/Avoir au moins un garant qui mesure le résultat
      • S’assurer que chacun a pris son rôle, qu’il est engagé
    • Levier 3. Mettre en scène la comitologie pour qu’elle soit engageante
      • Organiser la controverse en cercles restreints de moins de 30 personnes
      • Une comitologie tente de baliser par des réunionsun processus de controverse forcément informel
      • Pour être facteur de motivation, chaque réunion prévuedoit suivre un processus de sociogenèse
    • Levier 4. Architecturer les échanges pour qu’ils soient signifiants
      • Utiliser des investissements de forme à torturer
      • Proposer une architecture globale uniquede classement des documents : le cube
      • Faire vivre la différence entre exigences et plan d’action
    • Levier 5. Donner des signes de reconnaissance à ceux qui contribuent
      • Sociodynamique de la convergence
      • Favoriser les alliés dans la constitution des cercles de controverse
      • Orienter la controverse par les signes de reconnaissance
      • Développer l’antagonisme par la concurrence pour le collectif
  • Construire et animer un dispositif de stimulation de l’intelligence collective efficace
    • Raison d’être du dispositif de transformation : faire réussir l’organisation
    • Les processus du dispositif d’accélération :transformer en permanence des besoins en stimulations adéquates
    • La fonction de stimulation de l’équipe de direction doit l’aider à produire du sens et des signes de reconnaissance
    • La fonction de stimulation de la controverse dans l’organisation doit l’aider à produire des résultats
      • Piloter la fonction d’élucidation des exigences globales en exigences locales
      • Piloter la fonction d’aide aux recherches locales de solution
      • Piloter la fonction d’arbitrage entre les contraintes locales et les exigences globales
    • De la difficulté d’aider
      • Comment établir une relation d’aide efficace
  • Les organes du dispositif d’accélération : un système de rôles complémentaires
    • Les rôles de stimulation de l’équipe de direction
    • Les rôles de stimulation de la controverse et de l’obtention de résultats par le corps social
  • Les états du dispositif de transformation
  • Tester la capacité de son système de stimulation
    • Exigence 1. Le dirigeant doit avoir fait la demande à l’organisation, fixant un objectif collectif vital à atteindre dans les trois ans et une étape à moins de trois mois
    • Exigence 2. Les unités de terrain doivent être présentées comme les opérateurs de la transformation et les producteurs des solutions opérationnelles
    • Exigence 3. La méthode de mise en œuvre doit permettre de confronter exigences descendantes et exigences remontantes dans un lieu d’apprentissage collectif et d’adaptation locale
    • Exigence 4. La méthode de mise en œuvre doit adapter le parcours d’adoption de l’idée à la maturité de chaque unité
    • Exigence 5. Le dispositif de transformation doit être présenté comme une aide aux unités de terrain qui la demande
    • Exigence 6. La méthode de mise en œuvre doit prévoir un système de pilotage par les signes de reconnaissance des unités qui réussissent
    • Exigence 7. Des attracteurs doivent matérialiser la fin d’un épisode et le début du suivant
    • La synthèse du diagnostic du système de transformation
  • La synthèse globale pour l’entreprenant : identifier ce qui pourrait accélérer la diffusion de son idée
• Conclusion
  Une transformation est l’occasion de développer l’intelligence de l’organisation. L’ACO est un outil au service de celui qui veut y contribuer
• Postface
• Annexes
• Remerciements
• Glossaire
• Table des références bibliographiques
• Table des figures
• Table des encadrés